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Les cadres se surestiment-ils ?

Questionnaires 360°: ce qu’ils nous disent de la capacité des cadres à évaluer leurs compétences
La plupart d’entre nous pensent que les gens se surestiment quand il s’agit d’évaluer leurs propres compétences. Des études de psychologie semblent conforter ces observations. Il est vrai qu’il est plus facile de se rendre compte de ce phénomène que de l’inverse : la sous estimation. Et pourtant, les données recueillies à partir de questionnaires 360° concernant des cadres d’entreprise ne confirment pas du tout cette perception. En fait, il y a autant de personnes qui se sous-estiment ! Le résultat, c’est qu’une minorité de cadres évaluent avec clairvoyance leurs comportements professionnels. Ce fait a des conséquences très importantes pour les pratiques RH, notamment pour les politiques de formation, l’évaluation du personnel et la mobilité.

Dans un article de Cerveau & Psycho de mars 2006 (1), les auteurs constatent, études américaines à l’appui, que la plupart des personnes surestiment leurs capacités, étudiants, cadres et dirigeants compris. Ce constat rejoint les observations des psychologues : une bonne estime de soi renforce le bien être (2). Pourtant notre pratique des démarches 360° dans des entreprises françaises et une récente étude que j’ai menée sur 150 cadres infléchit sensiblement ce constat : j’ai mesuré dans cette population une proportion pratiquement égale de personnes qui sous estiment leurs capacité que l’inverse.
Ce constat et cette pratique nous ont amené à nous intéresser de près à la sous estimation, ses risques et les moyens de développer ce qui pour nous est l’une des clés de la réussite : la clairvoyance.

Référentiels de compétences
Les auteurs de cet article constatent que, « dans le monde du travail, les auto-évaluations erronées sont fréquentes et de fait, elles sont parfois particulièrement flagrantes pour les cadres dirigeants, dont le travail n’est pas précisément évalué ». Et de citer le chiffre de corrélation entre la performance que les employés estiment atteindre et celles qu’ils atteignent effectivement de « à peine 0,04 pour les compétences en management ».
C’est sans doute vrai dans un contexte ou le travail de management n’est pas précisément décrit. Et c’est encore souvent le cas.
Il m’a été donné de travailler plusieurs années dans une entreprise qui a accompli un travail sérieux de description des comportements attendus chez ses leaders. Il s’est traduit par la définition d’un référentiel comportemental à 100 items répartis à égalité entre comportements orientés tâche et comportements orientés relation. J’ai pu analyser 150 questionnaires 360° et les résultats en termes de corrélation sont bien meilleurs. La corrélation moyenne entre les observations des personnes interrogées (manager, collatéraux et collaborateurs) est de 0,33. Elle est supérieure à 0,47 pour 20% d’entre eux, ce qui les situe au niveau des sportifs « où les critiques des entraîneurs et des autres personnes extérieures sont fréquentes » (1).

Les cadres de cette entreprise seraient-ils particulièrement clairvoyants, je ne le pense pas, J’en conclue plutôt, qu’un référentiel de compétences bien fait et correctement utilisé peut contribuer fortement à améliorer le jugement des employés sur leur performance. Et partant de là, à mieux identifier leurs points forts et leurs zones de progrès.

Surestimation et Sous-estimation
Les cadres dont j’ai analysé les questionnaires 360° se surestiment-ils, comme le donnent à penser les études citées? Pour le savoir, j’ai dépouillé 150 questionnaires de 100 questions environ, ce qui m’a fourni 15000 observations qui permettent de comparer l’auto-évaluation du cadre et la moyenne des observations des personnes ayant répondu. Observations subjectives, dirons certains, mais c’est avec cette subjectivité que se prennent les décisions en matière d’affectation des ressources, qui ont une importance déterminante dans le cours des affaires.

Afin de définir précisément sur estimation et sous estimation, j’ai d’abord analysé la répartition statistique des réponses moyennes. J’ai pu constater que cette répartition varie en effet largement d’une entreprise ou d’un contexte d’utilisation à l’autre. Elle est probablement très marquée par la culture d’entreprise. Ici, le contexte était toujours sensiblement le même : pas d’enjeu de carrière immédiat, une atmosphère de confiance dans un dispositif 360° orienté vers le développement et pas la sélection, une actualité des affaires « normalement instable » ( !).
Sur une échelle de 1 à 5, la médiane des cotations se situe à 3,6. J’ai pu également définir une échelle de réponses moyennes pratique auxquelles j’ai comparé les cotations des cadres.

Contrairement à ce qu’ont observé les auteurs, j’ai constaté ceci :
. dans 52% des cas, environ, les réponses des cadres correspondent à celles de leur environnement ;
. dans 19% des cas, les cadres se sous estiment ;
. dans 21% des cas, ils se surestiment ;
. dans 8% des cas, ils ne répondent pas.

La clairvoyance moyenne cache en fait de grandes disparités entre les personnes :
. 20% des cadres ont une clairvoyance supérieure ou égale à 85% ;
. 20% des cadres ont plus de 30% de cas de sous estimations ;
. 20% des cadres ont plus de 35% de cas de surestimation.

La sous estimation n’est donc pas, pour cette population de cadres français, un cas si rare. Statistiquement, la surestimation est certes légèrement supérieure à la sous estimation, mais pas du tout dans les proportions évoquées par toutes les études citées. Difficile donc de souscrire à l’un des sous titres de l’article (1) « De l’employé au PDG, la surestimation de soi règne ». Est-ce un fait d’origine culturelle - une sorte de « modestie » à la française contrastant avec l’image d’arrogance si souvent rapportée de l’étranger-, existerait-il un biais apporté par les conditions du questionnaire (une volonté inconsciente de ne pas nuire à un collègue), peut-être.

On peut aussi émettre l’hypothèse que la clairvoyance sur les comportements, définie comme un bon accord entre la perception que l’on a de son propre comportement comparé à celui des autres, obéit à des lois différentes de celle de la clairvoyance sur les résultats. Un cadre commercial sera peut-être plus clairvoyant sur les comportements qu’il adopte au cours de la négociation avec ses clients que sur la probabilité qu’il a de la voir réussir. Le cadre de production, au contraire aura une appréciation plus précise des comportements à mettre en œuvre pour éliminer les rebuts que sur les gains escomptés.

En tant que formateurs et accompagnateurs du changement individuel, nous en avons tiré la conclusion que le manque de clairvoyance doit être pris sérieusement en compte dans toutes les pratiques RH, notamment dans la politique de formation, l’évaluation annuelle des compétences et la mobilité interne. Dans l’article à télécharger, vous trouverez comment traiter la sous estimation ou la surestimation en matière de développement professionnel.

Manque de clairvoyance : quelles conséquences pour les pratiques RH ?
a. Politique de formation
Méfions-nous d’abord des recueils de besoins de formation fondés sur les autodiagnostics. En interrogeant les cadres sur ce dont ils ont besoin, on obtient des réponses très peu fiables : la clairvoyance n’est que de l’ordre de 50%, sans compter les biais institutionnels – avouer que l’on a des besoins, c’est s’exposer -.
Pour recueillir les besoins, il faut procéder par observation externe, comparaison, benchmarking, et ensuite seulement recueillir les attentes. Interroger les cadres, c’est simple et direct, mais ça ne marche pas.

Ensuite, pour inviter les personnes à se former, on fait souvent passer auprès des cadres des catalogues de formation élaborés en interne ou par des fournisseurs. Puis on demande à chacun de formuler des vœux que l’on traite du mieux possible.
Le constat est souvent le même : combien de cadres qui auraient bien besoin de formation ne s’inscrivent pas alors que d’autres sont demandeurs dans des domaines où ils sont déjà assez performants. Ce n’est pas un manque de sérieux (enfin, pas toujours !), mais souvent un manque de clairvoyance. Prendre en charge sa propre formation, comme on fait ses courses au supermarché, c’est un bel idéal, mais ça ne fonctionne pas. Faites plutôt appel à un ou plusieurs tiers (manager, responsable RH, tuteur, mentor,…) pour évaluer correctement les besoins (quoi, qui, priorités), et confrontez les ensuite avec les souhaits individuels.

b. Evaluation du personnel
Si la plupart des cadres manquent de clairvoyance, constater des écarts entre l’appréciation de leurs managers et la leur n’est pas donc une exception, c’est la règle ! Ce n’est pas non plus un problème, c’est une donnée. Bien entendu, ceci ne devrait pas concerner les résultats qui sont, en principe, définis par des objectifs précis et mesurables.
Certains managers se sentent mal à l’aise avec l’évaluation des compétences lors des entretiens de performance car, justement, ils constatent des écarts entre leur évaluation et celle de leurs collaborateurs ; qu’ils se sentent parfois en manque d’arguments ; ou simplement désarçonnés par cette différence d’appréciation.

Si l’on part du présupposé que les écarts d’évaluation des comportements professionnels sont fréquents, et qu’ils sont non seulement normaux, mais utiles, il ne faut pas les craindre, mais les stimuler. Pour ceci, lors de la préparation de vos entretiens, faites des évaluations séparées à partir d’un même référentiel. Evitez les appréciations moyennes et confortables, essayez plutôt de forcer le trait. Puis comparez vos évaluations. Bien sur, il sera facile de tomber d’accord pour améliorer les comportements jugés de part et d’autre les moins en adéquation avec le poste. Mais n’oubliez pas surtout de vous concentrer sur les écarts, au lieu de chercher à les éviter : c’est là que résident les meilleures pistes de progrès.
Ne remplissez donc pas ensemble les documents d’évaluation : vous vous influencez mutuellement et vous vous privez d’une source de discussion enrichissante (3).

c. Mobilité professionnelle interne
Le manque de clairvoyance des cadres est un handicap pour gérer leur mobilité professionnelle. Soit ils s’illusionnent sur leurs capacités à occuper un poste plus élevé ou très différent, soit, ils ne se croient pas capables d’évoluer, ou dramatisent les risques qu’ils prennent.

Pour améliorer cette clairvoyance, efforcez-vous avant tout de décrire le plus précisément possible les compétences attendues dans le nouveau poste. Demandez aux postulants de s’auto-évaluer, puis faites faire l’exercice à des membres de son entourage. Ensemble, faites le bilan, en vous efforçant d’éclaircir les écarts. Mettez en évidence les compétences du nouveau poste que l’on ne peut pas observer dans le poste actuel et voyez comment tester les capacités du candidat, si elles sont critiques.

Prenons le cas d’un commercial qui veut évoluer vers le marketing. Nombre de comportements sont exigibles dans les deux postes, on peut donc s’appuyer sur ce que l’on observe dans son poste de commercial pour faire un pronostic pour son évolution. Mais, attention, même s’il a une formation de base solide, et de bons résultats, il lui a été difficile de démontrer, dans sa pratique commerciale, certaines capacités critiques : par exemple, déployer une stratégie au sein de l’équipe commerciale, être force de proposition pour créer de la valeur…, capacités qui demandent, entre autres choses, de « faire parler les chiffres ».
Le risque que cette personne soit, de bonne foi, incapable de savoir où elle en est très élevé. Préparez donc la mobilité interne en réalisant des tests : petite étude, action en double commande, enquête…A l’issue de ceux-ci faites un bilan plus objectif pour préparer au mieux le candidat à son futur poste ou pour éviter les erreurs d’aiguillage.

La clairvoyance en matière de compétence est rare. C’est une bonne raison pour s’appliquer à décrire précisément les comportements professionnels, et de favoriser à toutes occasions les échanges de perception.
Pour approfondir la question en ce qui concerne le développement des compétences, et comment traiter la surestimation ou la sous estimation, téléchargez l’article complet.

Notes
(1) Une image de soi enjolivée, D. Dunning, C. Heath et Jerry Suls, cerveau et psychologie , n°14, mars 2006, site de la revue : http://www.cerveauetpsycho.com/
(2) De l’estime de soi à l’acceptation de soi, C. André, cerveau et psychologie , n°14, mars 2006
(3) Voir aussi l’article en archive « Développer les talents au sein de son équipe »

Pour aller plus loin :

• Les cadres se surestiment-ils ? Enseignements des questionnaires 360°
  
  

mots clés : Outils de pilotage RH, Référentiels de compétence, Développement des équipes

1. Par Fabrice le 07/01/2010 2. Par Fabrice le 07/01/2010

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