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A bas la dictature de la courbe de Gauss

Entretiens annuels : idées fausses pour évaluer la performance individuelle
L’époque des entretiens annuels approche : c’est l’occasion de revisiter nos conceptions en matière d’évaluation de la performance individuelle. Il y a à ce propos une théorie à laquelle je m’efforce de tordre le cou, mais qui, chaque début d’année, telle le virus de la grippe saisonnière, refait surface. Selon certains, le niveau de performance individuelle se répartit nécessairement selon une courbe en cloche –de Gauss-: d’un côté les sur-performants, de l’autre, les contre-performants. A grande échelle, cette approche a probablement un fond de réalité. Au niveau individuel, c’est une ineptie contre laquelle nous allons tenter la vaccination.

La théorie de l'évaluation d'après la courbe de Gauss
1 - Premier prémisse de cette « théorie », la performance individuelle qui dépend de nombreux facteurs, se répartit de manière aléatoire, sous la forme d’une courbe en cloche ou courbe de Gauss. Il y a toujours environ 10 à 15% de super performants, 10 à 15% de contre-performants et 70 à 80% de gens moyens. Cette croyance – c’en est une ! - est partagée par un grand nombre, donc, ne saurait être fausse.

2 - Second prémisse : les managers ont une tendance culturelle à édulcorer leur appréciation, à avoir peur de dire aux gens ce qu’ils pensent vraiment d’eux, surtout si c’est négatif et si on les laisse faire, à classer tous leur personnel en « performant ».

Conclusion : il faut aider ou obliger les managers à détecter les moins bons et les meilleurs éléments de façon à les amener à leur donner le feedback approprié (blâme ou récompense) afin qu’ils améliorent le moral et l’efficacité de leurs troupes. Pour cela, on met en place tout un dispositif de contrôle de la vraisemblance des évaluations, et on veille à ce qu’ils positionnent chacun sur la courbe.

Corollaire 1: les managers qui ne sont pas capables de détecter les plus mauvais et les meilleurs ne sont pas des bons managers.
Corollaire 1.1 : les bons managers ont nécessairement dans leurs équipes des collaborateurs contre-performants.
Corollaire 2 : si l’on se débarrassait régulièrement des 10% les moins performants, en les remplaçant par 10% réputés moyens, on améliorerait l’efficacité de l’équipe (si, si, c’est un raisonnement que j’ai déjà entendu…).

La performance individuelle en forme de cloche ?
La popularité de cette théorie de la courbe en cloche tient à ce que les deux prémisses s’appuient sur des observations quotidiennes : tout le monde n’est évidemment pas aussi performant. Mais, à y regarder de plus près, ce n’est peut-être pas si simple.

D’abord, la courbe de Gauss de la performance n’a jamais été démontrée par des observations précises. Ceci dit, je suis prêt à accepter toute contribution scientifique au débat. Une étude précise (qui a été largement publiée) dément au contraire cette hypothèse. Philippe Bernoux la présente remarquablement en détail dans « la sociologie des organisations » page 206 de l’édition Points le Seuil - Le freinage, Taylor et les relations humaines.
Je vous invite à traiter vous-même le cas présenté et à lire ensuite le corrigé : vous serez surpris du résultat. En fait, ce qu’illustre l’exemple, c’est que, dans un système contraint, en imaginant que chacun ait le même objectif assorti du même enjeu financier, rien ne prouve que la performance individuelle se répartisse de façon gaussienne, bien au contraire.

L'effet de la taille des équipes
Par ailleurs, la taille pratique de la plupart des équipes gérées par des objectifs ou des normes individuelles de travail (disons de 4 à 15 personnes) discrédite totalement tout effet statistique lié aux causes multiples : il ne peut y avoir de répartition selon la loi normale pour un si petit échantillon, c’est « scientifiquement » indéfendable. Bref, les probabilités que tous soient aussi contre-performants ou que tous soient très performants ou bien que cette fameuse courbe en cloche s’applique sont à peu près égales.

Les logiques d'acteurs
Examinons ensuite la propension « naturelle » des managers à classer « performants » leurs collaborateurs. Je ne voudrais pas trop m’avancer sur le terrain des sociologues d’entreprise, mais simplement apporter quelques observations.
En premier lieu, j’ai pu - comme d’autres intervenants et responsables des fonctions RH - mesurer objectivement les biais introduits par certains managers dans leurs appréciations. Posons-nous la question pourquoi ?

Dire que c’est « culturel » ne nous avance guère. Je pencherai plutôt pour des explications en termes de logiques d’acteurs, comme par exemple :
- Si je note bien tous mes gars, c’est que c’est la seule façon d’obtenir pour eux des augmentations (ou si je les note mal, le contraire). Je sais, selon mes informations, que leurs salaires sont un peu décalés par rapport à leurs collègues ou par rapport au marché. En leur donnant un coup de pouce, via une bonne notation, je rétablis une situation injuste et j’améliore le climat
- Si je note mal Georges, on risque de me demander à terme de m’en débarrasser. Rien ne me garantit qu’il sera remplacé, bien au contraire. J’ai même un fort soupçon que c’est un moyen déguisé de faire de l’efficience dans mon équipe. Donc, allons-y mollo !
- Si je note très bien Raoul, car il le mérite vraiment ou qu’il a du potentiel, il va falloir que je lui donne une prime et une augmentation en conséquence. Comme mon « enveloppe » est fixe, ce sera autant de moins pour les autres qui n’ont pas vraiment démérité, donc gaffe…

Derrière la prudence des évaluations, se cachent les stratégies que les managers mettent en place pour faire fonctionner leurs équipes au mieux en gérant les nombreuses contradictions inhérentes à la vie de l’entreprise.
Les réponses mécanistes du type courbe de Gauss que l’on tente d’imposer aux managers en les forçant à identifier des collaborateurs contre ou sur performants ne sont donc que des raccourcis intellectuels, qui nous dispensent de poser et traiter les véritables problèmes et donc, de nous améliorer.

Les véritables enjeux
Si l’on doit faire progresser les managers, c’est, à mon avis, sur la fixation des niveaux d’exigence, plutôt que sur la chasse aux bons et mauvais éléments. Demandez-leur d’être précis dans leurs objectifs, de mettre en place une mesure des résultats, des normes de travail, de construire des indicateurs de performance là où c’est trop qualitatif.
Assurez-vous qu’ils donnent à leur personnel un feedback régulier et pertinent, découplé des questions d’augmentation et de prime. Si tous leurs collaborateurs sont évalués comme atteignant leurs objectifs, ne vous en inquiétez pas, sauf si les résultats de l’équipe qui en découlent sont inférieurs à ceux des équipes similaires.

Un bon manager est entouré de collaborateurs très performants : c’est son travail de les rendre tous performants. Spencer et Blanchard, dans le « Manager minute » défendent la même thèse : « Dans la plupart des organisations, pour faire bon effet en tant que manager, vous devez (-) avoir quelques gagnants, quelques perdants, et tous les autres quelque part entre les deux. (-). Nous avons une mentalité respectueuse de « la courbe normale de répartition », (-), comme si c’était mauvais que tout le monde réussisse » (pages 72 à 74 de l’édition EO).
Si l'on discrédite les managers qui arrivent à rendre tous leurs collaborateurs sur-performants, que cherche-t-on à faire ?

Oui à une définition précise de la performance, oui à une évaluation honnête et sans complaisance, oui à un feedback constructif et positif. Non à cette supercherie intellectuelle de la courbe de Gauss de la performance individuelle !

mots clés : entretien d’appréciation, développement des équipes, indicateurs de performance

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