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Entretiens annuels : les quatre clés pour garder le cap

Retour sur les fondamentaux d’une bonne pratique managériale
Avec le recul, ces bons vieux entretiens restent toujours d’actualité en début d’année. Je me souviens de la mise en place des premiers dispositifs au tout début des années 80 : inquiétudes, procès d’intentions levées de boucliers. Avec le recul, ces interrogations nous semblent aujourd’hui bien puériles. Dans les nombreuses sociétés qui ont adopté ces pratiques, personne ne se risquerait à faire machine arrière. Ce qui n’empêche pas, que chez les nouveaux pratiquants la méfiance soit aussi grande qu’il y a 30 ans. Ayez donc confiance: essayer les entretiens annuels, c’est les adopter.

Comme toute procédure solidement entrée dans les mœurs, il n’est jamais inutile de revenir aux fondamentaux pour retrouver le sens de ce que l’on pratique de façon rituelle. Pour ceux qui y viennent maintenant, c’est l’occasion de bénéficier de l’expérience des ainés. En quatre clés.

1. En faire un véritable acte de management
L’entretien annuel est avant tout un acte de management, un condensé de management, pourrions-nous dire et doit donc être traité comme tel. Pas comme une sorte de procédure administrative imposée par les Ressources Humaines, dont il faut savoir se débarrasser au mieux, en jouant juste le jeu pour ne pas se faire « tackler » (1). Ni comme une conversation de salon entre membres du même clan.

Pour les managers sachant manager l’entretien annuel est un rituel qui permet un échange riche et constructif, loin de la pression des opérations. Un moment irremplaçable. Pour les apprentis, une occasion de mettre la main à la pâte. Profitez-en pour réviser vos gammes en matière de cadrage, d’écoute, de prise de recul.

2. Répondre au besoin d’être évalué
L’entretien traite plusieurs exigences de l’entreprise : décliner les objectifs, détecter et gérer les souhaits d’évolution, faire le point des besoins en développement des compétences, en formation. Mais il répond avant tout à un besoin fondamental de chaque membre d’une équipe: obtenir une appréciation, positive ou négative de sa contribution individuelle et des comportements qu’il a démontrés (2).

On peut, certes, l’obtenir par d’autres voies ; il n’empêche que l’entretien annuel est un moyen privilégié. Orienté de manière équilibrée, à la fois sur les résultats et sur les comportements, un feedback pertinent, positif et constrictif est l’une des moyens efficaces de nourrir la motivation et d’encourager le développement individuel. Ne n’oublions jamais.

3. Déboucher sur des actions concrètes
Un bon entretien débouche sur l’action. C’est un moment de dialogue en toute liberté, mais pas seulement. C’est en concrétisant ce qui s’est dit que le manager se rendra crédible. Je ne parle pas des objectifs opérationnels qui, naturellement engagent des réalisations. Je pense surtout aux perspectives d’évolution ou au bilan des compétences. Sachez transformer ces sujets en actes ; en propositions d’amélioration concrètes, bien planifiées.

Faites preuve de réalisme et travaillez plutôt à court terme. Ne transigez pas sur ces actions : elles ne sont pas urgentes, mais très importantes. Songez-y : la retraite ressemble de plus en plus à une course du chien. N’attendez plus pour amener vos collaborateurs à s’occuper de leurs futures compétences.

4. Maitriser les calendriers
C’est souvent en matière de calendrier que les choses se gâtent, même chez les managers les mieux intentionnés. Les entretiens sont en effet au cœur de plusieurs processus, opérationnels et RH : déclinaison des objectifs, calculs de primes, fixation des rémunérations, gestion des carrières, recueil des besoins de formation…Chaque processus a son propre tempo ; une période unique pour réaliser les entretiens est toujours un compromis boiteux.

Par ailleurs, la taille de certaines équipes transforme un bel acte de management en course de fond exténuante : 15 entretiens en deux semaines, qui dit mieux ! Pour sortir du cercle vicieux, séparons l’opérationnel annuel (fixation et bilan des objectifs) du long terme (développement et des compétences). Les entretiens d’objectifs sont plus courts, la partie amont peut être collective (3). Ils obéissent à un calendrier propre; l’urgence y est de mise.

Les entretiens de bilan des compétences et de perspective d’évolution sont, au contraire, de plus longue durée mais peuvent se faire n’importe quand. Il est donc possible de les étaler dans le temps. Ils sont importants mais pas urgents. Ce qui se pratique c’est, par exemple, la date anniversaire d’embauche. Il y faut, certes, plus de discipline, mais le résultat est bien meilleur, et clairement découplé du processus de rémunération.

Une fois le cap bien en vue, profitez pleinement de cet instant privilégié avec vos collaborateurs. Bons entretiens !

(1). Voir le carré des officiers « Un entretien pas comme les autres »
(2) Relire l’introduction d’Eric Berne dans « Des Jeux et des hommes » : l’absence de stimulus est indispensable à la survie des jeunes enfants.
(3). L’entretien d’objectif est un « fusil à deux coups » : on fixe la cible d’abord, on se met d’accord sur le plan, les moyens et le niveau d’exigence dans un deuxième temps, après une période d’examen. Nous reviendrons sur ce concept basique du management par les objectifs dans de futurs billets et articles.

mots clés : entretien annuel, déclinaison des objectifs, outils de pilotage RH

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