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Qu’est ce que la compétence ?

Un modèle facile à vulgariser pour comprendre et agir efficacement
L’épisode tragicomique de l’affaire du « Prince Jean » a médiatisé la question de la compétence dans la vie politique. Elu, soit, mais a-t-il la compétence pour jouer le rôle ? Cette question, assez fondamentale, n’a, entre nous, aucune chance d’être débattue, tant elle remet en cause nos processus démocratiques ! Comme beaucoup de termes d’usage courant, « compétence » a de multiples facettes : expérience, diplôme, qualification, motivations, capacités…Ce billet se propose hardiment de vous fournir en quelques milliers de signes et trois images, des repères robustes pour mieux comprendre ce qu’est la compétences et agir efficacement pour la promouvoir.

Combien de fois entend-on dire « C’est d’abord un problème de compétence ! Ce sont des gens très compétents ».
Sur une question aussi centrale que la compétence, il me semble utile de mettre au clair une représentation d’un concept, certes très complexe, afin de fournir des repères pour agir de manière cohérente. Aussi sûrement que nos pratiques modifient notre vision du monde, nos représentations influencent nos actes …

Les 4 facettes de la compétence

1. Savoirs et savoir faire
En cherchant à percevoir les points de vue les plus différents les uns des autres, on distingue d’abord les composantes classiques : savoirs ou connaissances, savoir-faire et comportements. Mais la compétence ne se réduit pas à cette seule dimension.
2. Contexte
La compétence, en effet, s’exerce ans un contexte donné, contexte dans lequel la s’exerce la mission, qui comporte des responsabilités et qui se traduit par la maitrise de situations professionnelles. Elles se présentent à la personne en charge, du fait de son rôle au sein de l’organisation.
3. Résultats
En troisième lieu, la compétence est indissociablement liée aux résultats, et à la reproduction de ceux-ci dans le temps. Pas de compétence sans résultats prouvés. On peut démontrer les comportements et les connaissances nécessaires au poste, mais tant que les résultats ne sont pas au rendez-vous, la compétence n’est pas démontrée.
Coupler compétence et résultats renvoie donc à la question d’échelle de temps : combien d’années faut-il à un dirigeant, par exemple, pour démontrer ses compétences à faire évoluer durablement son organisation : 2, 3, 5 ans ?
4. Modélisation
La compétence suppose enfin la capacité à « modéliser » : analyser, décrire et mettre en cohérence l’ensemble des composantes : pour obtenir les résultats attendus dans le contexte, voici les savoirs et comportements qui devront être maitrisés. C’est à partir de cette modélisation qu’il pourra y avoir transmission et vulgarisation de la compétence. La compétence, dans ce sens n’est pas un don. Une personne compétente sait expliquer pourquoi et comment elle s’y prend.

Un modèle dynamique et cohérent
C’est un modèle dynamique, avec une relative logique d’enchainement du développement de la compétence : on acquiert des connaissances et des savoir-faire, puis on se voit confier des missions, on produit des résultats, à partir desquels, grâce à l’analyse et à des modélisations successives des succès et des échecs, on apprend à mettre en œuvre de nouveaux comportements et ainsi de suite.

Compétence et motivation
En suivant le schéma proposé, quelle est l’énergie qui fait tourner la roue ? La motivation. Quel est le mécanisme qui confère le mouvement à la roue ? Les capacités personnelles, affectives et cognitives, les ressources physiques et la santé, tellement essentielles dans bien des postes.

Les managers agissent prioritairement sur deux registres : la compétence d’une part, à partir des 4 dimensions présentées, les facteurs de motivation d’autres part. Entre motivations et compétences, les mécanismes internes cognitifs et affectifs sont plutôt des domaines d’intervention de spécialistes, du coach au thérapeutes, et ne font pas partie du domaine d’action de l’entreprise.
Je me réfère au modèle du management situationnel de Hersey et Blanchard, où motivation et compétences sont deux dimensions considérées comme indépendantes : on peut être compétent sans être motivé, motivé sans être compétent, ou les deux à la fois.
C’est ce que nous symbolisons par le schéma complet : le cercle central symbolisant l’énergie de la motivation.


Relativité de la compétence
La compétence est un phénomène relativiste (1) ! Elle ne peut se dissocier du temps comme dans le concept de l’espace temps de la relativité. Les compétences évoluent-elle assez vite ? est l’une des questions qui nous taraude depuis la révolution internet. En osant une analogie avec la physique, je dirais que plus la vitesse d’évolution des organisations augmente, plus la compétence apparente diminue. Ne pas s’occuper sérieusement de l’évolution des compétences dans les organisations d’aujourd’hui, c’est aussi absurde que de construire un accélérateur de particules en ignorant la théorie de la relativité.

Compétences collectives
Il ne s’agit ici que de compétences individuelles. Mais dans de nombreux cas, il est difficile de distinguer la compétence d’une personne indépendamment des autres, parce que l’organisation est « organique », et que les résultats dépendent de la combinaison des actions de plusieurs personnes. Les compétences collectives peuvent se représenter de la même manière sous leurs quatre composantes. C’est la partie modélisation qui est plus complexe.

Agir efficacement et de manière cohérente
Quatre recommandations se déduisent directement de cette représentation.

1. Ne pas tout attendre de la formation
Dans notre modèle, la formation professionnelle n’est qu’une composante de la compétence. Si elle n’est pas relayée par une mise en situation des apprentissages dans son contexte, avec l’examen des résultats produits, elle est incapable de produire un véritable développement de la compétence.

2. Faire évoluer les responsabilités
Développer les compétences, c’est un jour ou l’autre, faire évoluer les responsabilités. Rares sont les postes qui ne le permettent pas. Mais, au bout du processus, il faut savoir se résoudre, un jour ou l’autre, à voir partir les meilleurs éléments. Il n’y a pas de plus grande satisfaction pour ceux qui aiment manager !

3. S'appuyer sur une définition précise des résultats
Définir précisément les résultats attendus, c’est un moyen de vérifier si les savoir-faire sont suffisants et c’est également un moyen de stimuler les apprentissages. C’est un processus que l’on doit mener étape par étape, en focalisant son attention à la fois sur l’atteinte des objectifs et sur les comportements utilisés.

4. Favoriser la clairvoyance
Pour accélérer le développement, il faut s’efforcer de formaliser les comportements nécessaires à la maitrise du poste, en n’hésitant pas à remettre l’ouvrage sur le métier pour suivre l’évolution des technologies. Grâce à un feedback régulier, on favorise la clairvoyance, condition nécessaire à une progression rapide.

Développer les compétences n’est pas de la seule responsabilité des responsables RH. Bien au contraire, un ensemble d’acteurs y contribuent : formateurs, tuteurs, managers, chefs de projets. On ne peut pas non plus développer les compétences sans agir indépendamment sur les facteurs de motivation qui aliment le processus. Ce modèle à quatre dimensions a le mérite de vulgariser auprès de tous les intervenants les clés de réussite d’un processus très complexe pour agir de manière concertée et cohérente.

Pour télécharger l’article complet, suivre le lien.

(1). Pour les curieux, lire l’excellent ouvrage de vulgarisation « La relativité animée » Stéphane Durand, Belin 2003
(2° Voir « Les cadres se surestiment-ils ? » billet du 4 janvier 2010

Pour aller plus loin :

• Comprendre la compétence
  
  

mots clés : évolution des compétences, référentiels de compétence, développement des équipes

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