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Cahier des charges de formation : voyez clair !

Un outil facile à mémoriser pour cadrer et préciser vos besoins
Malgré l’abondante littérature à ce sujet, il faut bien reconnaitre que définir le cadre et les objectifs d’une action de formation reste une tâche difficile. Combien de cahiers des charges de formation se réduisent à quelques formules creuses, ou à un irréaliste catalogue à la Prévert. Nombre de formateurs, même s’ils s’en défendent,  inventent eux-même les spécifications.  La pédagogie par objectifs est la technique la plus rigoureuse mais elle est difficile à vulgariser. Je vous recommande donc une méthode qui s’en inspire, en 4 étapes faciles à mémoriser. Responsables RH, opérationnels, ou consultants, malgré son apparente simplicité, vous constaterez son utilité pour améliorer l’impact de la formation.

Cette approche vous permettra également de :
. être plus créatifs dans la conception des actions
. définir la méthode d’évaluation à chaud la plus pertinente
. aborder la formation d’un point opérationnel, concret, observable
. gagner en objectivité quant au choix du prestataire.

J’ajouterai que l’entrée en lice des services achat des entreprises dans la négociation des actions oblige tous les acteurs à plus de rigueur et de formalisme dans l’expression des besoins.

Cette méthode consiste en un repérage et 4 questions selon le schéma suivant :

Après avoir repéré le type d’action que vous allez entreprendre, (Vous pouvez télécharger l’outil de repérage à la fin du billet), posez vous, dans l’ordre, les 4 questions suivantes :

1. Juste après l’action de formation, que doit-il se passer si celle-ci est réussie ?
a. A quoi doit-on s’attendre dans les jours qui suivent ?
b. Qui pourra me dire si c’est bien le cas ?
2. Avant la formation, que doit-on mettre en place pour réunir les conditions de réussite de l’action ?
3. Pendant la formation, à quoi doit-on veiller pour que tout se passe comme prévu ? Quel type d’évaluation à chaud prévoir pour s’en assurer ?
4. Et ensuite, à plus long terme, à quoi saurai-je que l’action a finalement abouti ?
a. Finalement, que cherche-t-on à obtenir ?
b. Quels sont les critères d’évaluation sur le terrain ?
c. Qui est le mieux placé pour les évaluer ?

Illustration
Je reviendrai à la fin sur la typologie des actions. Classer l’action projetée permet d’être plus pertinent et plus rapide dans le questionnement, d’accumuler de l‘expérience, mais n’évite pas de se poser les bonnes questions.
Illustrons d’abord la démarche par un exemple : une simple action de type « sensibilisation » tirée de l’offre d’un organisme de formation : Vous avez été chargé par leur hiérarchique de sensibiliser ses agents à la Loi Organique de Finance –la fameuse LOLF-.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Sensibilisation à la loi organique relative aux lois de finance -LOLF
Détails de la formation
durée : ½ journée
Public : Tout public
Objectifs
Connaître les dispositions de la nouvelle loi organique.
Programme
Dispositions de la loi
Différences avec les procédures actuelles
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Le type de formation étant fixé par le commanditaire, oublions provisoirement l’objectif « connaître » de cette fiche qui ne nous dit rien et concentrons nous sur les 4 questions proposées.

Question n°1
Que devra –t-il se passer après, si la sensibilisation a atteint son but : que verrai-je chez les agents :
. Lors de la prochaine réunion de service, ils posent des questions à leur responsable sur ce qui va se passer chez eux
. Ils en parlent entre eux au café le jour même
. Ils commandent la brochure résumée disponible en interne
. Ils listent les conséquences de la nouvelle loi pour leur poste, leur mission
. Ils s’inscrivent à une session de formation spécifique correspondant à leur mission
…. ?
Je me mets d’accord avec le hiérarchique.

Question n°2
Que vais-je mettre en place avant pour m’assurer que les conditions de la sensibilisation sont réunies ?:
. leur faire passer un article qui éveillera leur curiosité ?
Ce qui est escompté après peut aussi m’inspirer :
. leur dire que l’on en parlera ensuite lors de la prochaine réunion de service
. leur annoncer que cela leur sera utile pour définir s’ils auront besoin de formation
. …
Je mettrai donc au point l’invitation sur cette base.

Question n°3
Pendant l’action : A quoi vais –je devoir veiller pour que tout se passe comme prévu ?
Il s’agit de « sensibiliser », c’est à dire en simplifiant, sur le plan cognitif, ajouter de la connaissance par rapport à des connaissances existantes. Il me faudra donc veiller à expliquer au formateur ce que les participants savent déjà sur le sujet. Un questionnaire qui leur serait remis avant et dépouillé en début de séance pourrait faciliter le lancement et éviter de faire perdre du temps à rappeler des choses déjà connues. Sachant que l’on veut les encourager à émettre des suggestions, au sortir de la formation, on encouragera le groupe à échanger sur ce sujet…

Quelle évaluation à chaud prévoir ?
Je vais mettre en place une évaluation à chaud spécifique à l’action. Je vais distinguer, dans mon évaluation, ce qui a trait à la performance du formateur de ce qui concerne l’impact de l’action.
Pour vérifier la performance du formateur j’utiliserai les formulaires standards d’évaluation car je dispose d’une base de données importante qui rend l’appréciation pertinente.

Mais pour cette action spécifique, appuyons-nous sur trois micro stratégies classiques en fonction du positionnement probable du public vis à vis du sujet :
. pour les proactifs (micro-stratégie : les rendre moteurs) : est-ce que la demi journée a répondu à vos attentes ? voyez-vous des applications concrètes à ce qui a été présenté ?
. pour les indifférents (éveiller leur intérêt) : le sujet est-il adapté à votre responsabilité ? ou voyez-vous de l’intérêt au sujet par rapport à votre poste ?
. pour les résistants : j’utiliserai le traditionnel critère de satisfaction des formulaires standard (le minimum, c’est que l’action n’ajoute pas de motif de frustration).
Avec ce questionnaire spécifique, je vais pouvoir vérifier que le processus s’enclenche comme prévu.

Question n°4
Et ensuite, à plus long terme, à quoi saurai-je que l’action a finalement abouti ?
. Finalement, que cherche-t-on à obtenir ? Question simple à poser au commanditaire, réponse complexe. En tant que le maître d’œuvre, je vais recherchez d’abord la cohérence avant la précision.
- La LOLF va nécessairement nous conduire à gérer des changements importants (réorganisation, nouvelles qualifications, nouvelles procédures, ajustements entre services,)
- La sensibilisation nous permettra de prendre la température (Oh, Oh, est-ce que mon évaluation à chaud est suffisante pour cela, il faut peut-être que je l’affine?) et de mettre en place les actions immédiates suggérées par les plus proactifs (pour les associer au changement) : on y a pensé mais, il faut que ça soit vraiment officialisé lors de la réunion de service qui suivra l’action.

. Quels sont les critères d’évaluation sur le terrain ?
o Finalement, ce sera peut-être que les suggestions issues de la formation soient mises en place. Sinon, l’effet escompté (encourager les proactifs) deviendra contre productif : « comme d’habitude, on ne nous écoute pas », ou « des bonnes idées mais rien ne se passe après »)
. Qui est le mieux placé pour les évaluer ? Le hiérarchique bien sur, mais s’il veut me déléguer la tâche, il suffira que les actions décidées soient répertoriées dans un petit plan d’action qui accompagne la formation. Et je pourrai vérifier en faire le bilan.

Avec la question 4 vous bouclez donc le cadre et vous remettez le tout en cohérence.
Cette démarche est donc une approche sous forme de processus, ou de dispositif avec un avant et un après. L’exemple présenté montre que des actions modestes peuvent être enrichies de cette façon. La formation est envisagée d’abord comme une « boite noire » pour amener les parties prenantes (commanditaire, responsable de formation, acheteur, prestataire) à se poser les questions indépendamment des solutions que certains préconisent, cherchent à vendre ou à acheter.

Elle adopte un point de vue concret et pragmatique, en focalisant l’attention sur les comportements observables, d’un point de vue opérationnel, en situation, et au delà de ce qui se passera en formation.

Je ne prétends pas rivaliser ici avec les nombreux auteurs, qui ont décrit le sujet avec plus de précision et d’exhaustivité (je vous renvoie d’ailleurs à une petite bibliographie). Je suggère une démarche facile à mémoriser et qui, en devenant un réflexe face à une demande d’action de formation, centrera d’emblée les acteurs sur les points de vue qui concourent à faire de la formation, non pas un simple moyen d’« accompagnement », mais un véritable levier du changement.

Si vous souhaitez recevoir l’article complet et la typologie de repérage des actions de formation, suivez le lien.

Bibliographie
Manager la formation , Alain Meignant, Editions Liaisons, 1997 (4ème ed.)
Comment définir des objectifs pédagogiques, RF Mager, Dunod 1994
Les quatre champs de la formation efficace, Jean Favry ; Eska, 1997.
Encyclopédie des pédagogies de formation, Dominique Chalvin, ESF, 1999

Autres articles à télécharger sur ce blog au sujet du développement des compétences :
• Equipes performantes : creusez l’écart avec vos concurrents
• Comprendre la compétence
• Les cadres se surestiment-ils ? Enseignements des questionnaires 360°
• Développer les talents au sein de son équipe

Pour aller plus loin :

• Cadrez vos actions de formation
  
  

mots clés : formation professionnelle, développement des compétences, outils de pilotage RH

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