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Motivation et politique de rémunération

Les véritables leviers de la motivation par la part variable
De nombreuses études ont remis en cause depuis quelques années l’efficacité des primes et bonus en matière de motivation et de performance. L’une des plus célèbres est citée en fin de ce billet. Cela n’empêche nullement le système de continuer à se généraliser et à trouver autant de supporters. Irrésistible pression de la pensée unique, incompétence crasse de nos conseils en management ? Pas sûr. La thèse défendue ici est que le facteur de motivation d’un dispositif de rémunération à part variable ne réside pas dans un système de récompense. Comprendre les véritables mécanismes de la motivation créé par le management par objectifs permet de tirer effectivement tous les bénéfices des primes investies.

Rémunération variable : stop aux idées reçues !
Pour ce qui concerne les collaborateurs en général, aucune étude ne démontre une corrélation entre la mise en place de systèmes de rémunération variable et
– la motivation des salariés,
– l’augmentation de productivité,
– L’absentéisme et le turn-over.
Par contre, il existe de nombreux indices du phénomène inverse (1).

Récemment, j’ai lu sur le web que "41% des entreprises européennes estiment que leur dispositif variable n’a pas ou peu d’efficacité !" C'est la conclusion d'une étude réalisée par le cabinet Hewitt Associates auprès de 138 entreprises dans 15 pays en août 2009 (2)

Part variable : ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain !
Ce n’est pourtant pas une raison pour rejeter les dispositifs de part variable, car il est possible de les faire fonctionner de manière efficace, à condition d’en comprendre les mécanismes de motivation (3). Oui, il est possible d’en faire un levier de motivation, mais pas pour les raisons que l’on croit. Oui, à condition de respecter des modalités d’application précises. Sinon, on peut au moins essayer, au minimum, d’en neutraliser les effets pervers.

En quoi la part variable est-elle source de motivation ?
La question peut paraitre anodine. C’est évident, le mécanisme de motivation auquel ce dispositif fait appel est l’association contribution / rétribution ou comportement / récompense, que l’on observe chez tous les animaux évolués. Si je travaille plus pour atteindre mes objectifs, alors je recevrai plus d’argent, ce qui pourra satisfaire mes besoins et mes envies.

Ce principe semble tellement frappé au coin du bon sens que personne n’ose le remettre en cause. Et pourtant, il ne produit pas les résultats escomptés. Est-ce une question de mise en œuvre ? C’est en partie vrai car il souffre de plusieurs défauts de mise en œuvre difficilement surmontables.

Premier écueil : la question du calendrier. Les réalisations d’objectifs les plus stimulants ne sont pas nécessairement en phase avec les rémunérations : ma plus belle réalisation a été accomplie en septembre, il me faudra patienter jusqu’en févier de l’an prochain pour voir une prime concrétiser la satisfaction de l’entreprise. D’ici là, prions pour qu’un revers ne vienne pas ternir ce beau succès !

Second écueil : le problème de l’intensité. Le « niveau variable des primes variables » est rarement suffisant pour être un véritable stimulant. Hormis pour les deux extrémités de la population (les plus bas revenus pour lequel c’est un complément appréciable et les bonus des dirigeants, véritablement mirobolants) le niveau des primes ne permet pas de s’offrir quelque chose de vraiment exceptionnel. Finalement, l’entreprise ne peut pas se payer le niveau des primes qu’il faudrait pour stimuler vraiment chacun.

Enfin, et c’est tout aussi fondamental, le lien de causalité entre contribution et rétribution est de plus en plus difficile à établir : dans une organisation complexe, il est souvent impossible d’attribuer la réussite d’un objectif à une seule personne.

Donc, si la rémunération variable est, en elle-même, un facteur de motivation tout à fait discutable, si elle offre un intérêt, c’est pour d’autres raisons.


Objectifs et motivation
La thèse que je défends est que le véritable facteur de motivation d’un dispositif de rémunération à part variable réside dans le système de management des hommes et des femmes par les objectifs : de manière intrinsèque, par la nature des objectifs et extrinsèque, par l’accompagnement et le feedback des managers.

D’abord, précisions que, contrairement à certaines idées généralement admises, le Management Par les Objectifs n’est pas lié aux primes et bonus. Dans un véritable MPO, les objectifs sont en eux-mêmes, « intrinsèquement », des facteurs de motivation, en dehors de tout système de récompense. Nous pouvons expliquer cela en nous appuyant sur le concept des besoins de Maslow .

Besoins de base : Si j’atteins mes objectifs, je réalise ma part du contrat avec l’entreprise
Besoin de Sécurité : Les objectifs atteints me montrent que l’entreprise progresse et se renforce
Besoin d'Appartenance : En participant au déploiement des objectifs, j’apporte ma contribution à l’équipe
Besoin de Statut : J’ai des objectifs personnels, liés à mes compétences propres ; en les atteignant je me sens reconnu et plus sûr de moi
Besoin de Réalisation de soi : En atteignant des objectifs que j’ai conçus et dont j’ai négocié les plans d’action, je sors de la routine, je me réalise entièrement

En résumé, il y a peu de source de satisfaction aussi puissante, au travail comme dans la vie, que de voir se réaliser les objectifs pour lesquels on a travaillé dur, apporté sa créativité et ses talents spécifiques, et pour lesquels on peut vérifier que les résultats produits contribuent effectivement à l’œuvre commune. En comparaison, la prime qui arrive 5 mois après, et qui est en progression de 5% / l’an denier compte un peu pour du beurre !


A quoi la part variable est-elle utile ?
Si un contrat d’objectif bien managé est une source aussi efficace de motivation, pourquoi recourir à une prime variable, qui, au mieux semble inutile, et au pire contreproductive ?
Et bien, pour faire court : afin que le système managérial, dans son ensemble, prenne les objectifs au sérieux ! Et, ce faisant, qu’il actionne efficacement les véritables leviers de la motivation que sont la nature des objectifs, le contrat d’objectif, l’accompagnement et la reconnaissance du manager.

Qu’observe-t-on dans les entreprises où l’introduction d’un dispositif de part variable est faite de manière rigureuse : tout le monde constate l’intérêt à s’impliquer pour faire fonctionner le système.
Les managers, notamment, prennent très au sérieux la fixation des objectifs, d’abord pour s’assurer de la cohérence de leurs appréciations et pour éviter les risque de frustration, voire de conflit. Même s’ils sont moyennement convaincus du bien fondé du management par objectifs, l’enjeu financier les pousse à s’y intéresser de près. Et à enclencher, parfois à leur insu, les véritables mécanismes de motivation.

Donc, finalement, l’aiguillon financier fait office de « pari de Pascal » : même si vous n’y croyez pas vraiment, vous avez tout à gagner à vous y mettre !

La part variable est donc un moyen pour amener le système à adopter les bonnes pratiques du MPO : celles qui, véritablement, constituent les facteurs de motivation. Est-ce une raison suffisante pour y consacrer autant d’argent ? C’est à débattre, mais en tous cas, ignorer la vraie nature de la motivation a conduit certaines organisations à des systèmes administratifs dénués d’impact sur la motivation. C’est ce que montrent les enquêtes citées.

Les entreprises qui ont, au contraire, compris tout le bénéfice qu’elles pouvaient retirer du management par les objectifs, qui forment leurs managers à cette pratique, et qui veillent à l’entretenir, disposent d’un avantage compétitif non négligeable.
Malgré les critiques, fixer les objectifs et accompagner ses collaborateurs demeure l’une des compétences clé du manager d’aujourd’hui.

Notes
(1) Why incentive plan cannot work, Alfie Kohn, Harvard Business Review
(2) Extrait de La rémunération variable est-elle vraiment motivante, Laurent BAILLIARD, Les actualités du management commercial
(3) Une enquête de l’APEC révèle que 71% des cadres ont perçu une part variable en 2005 et ce sont 85% des entreprises qui utilisent des systèmes de primes et bonus individuels de façon régulière.

Pour aller plus loin :

• Motivation et politique de rémunération
  
  

mots clés : management par objectifs, rémunération variable, motivation au travail

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