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Management transversal : gardez le cap

Dynamiser vos réunions de coordination en les focalisant sur vos objectifs
Il y a quelque chose de magique dans la fluidité de certaines entreprises, pourtant fort complexes. C’est entre autres choses, qu’elles savent définir avec précision et décliner les objectifs. Les réunions de coordination qui sont le cœur battant de leur organisation, deviennent alors très efficaces. Grace à une vision claire des objectifs, recentrer les contributions, mettre des priorités dans les agendas, faire traiter les sujets par la bonne instance est beaucoup plus facile. Une discipline à faire adopter patiemment, mais qui aboutira, au bout de quelques mois, à un fonctionnement fluide et stimulant.
Vous qui passez votre temps en réunions, découvrez à travers de cette série de billets et d’articles de nouvelles et stimulantes voies de progrès.


Dans un précédent billet (1), j’ai présenté la logique de ces organisations flexibles, en m’appuyant sur un exemple concret, la société LogiMet. Nous allons voir ici les règles de gestion des réunions régulières et comment ceux qui les animent les rendent efficaces. Pour illustrer mon propos, je m’appuierai à nouveau sur ce qui se passe chez LogiMet.


Les objectifs donnent le cap
Rappelons qu’une organisation flexible se coordonne en pratique par un système de réunions. Les leaders de ces réunions de coordination s’appuient sur leurs objectifs pour les animer. Ils ne se posent pas la question « Quels sont les objectifs de cette réunion ?», mais plutôt, « En quoi la réunion que j’anime contribue à mes objectifs?" Ce n’est pas la même chose.
Ce simple changement de perspective fait la différence. Plus le leader est clair sur les objectifs qu’il traite au cours de la réunion, plus il réussira à focaliser les participants autour de ceux-ci, plus les réunions seront efficaces. Comment ça marche concrètement, c’est ce que nous allons voir à partir de deux questions qui se posent fréquemment:
• Ma réunion hebdomadaire fonctionne mal, comment puis-je la dynamiser ?
• Il y a trop de réunions dans mon unité de travail, comment moins se disperser ?



Comment relooker votre réunion hebdomadaire ?
Remplissez le tableau en partant des points abordés (quoi, pour quoi, qui et quand), puis posez-vous la question « pourquoi ? » : a quel besoin la réunion répond-elle pour chaque point traité en utilisant une classification comme celle-ci :
•  Action-Décision: les réunions permettent de faire les arbitrages de ressource nécessaires, de fixer les priorités, de fournir les approbations
• Information : la poursuite de plusieurs objectifs nécessite de partager une abondance d’informations. La réunion est un bon média pour cela
• Ressource : les participants ont besoin, pour contribuer aux objectifs, de pouvoir accéder à des ressources que le collectif qui se réunit peut lui fournir : points de vue ou idées nouvelles, tuyaux,
• Expression : les personnes qui mènent les activités ont besoin de pouvoir s’exprimer régulièrement, mais c’est un besoin de type socio-affectif essentiellement, pas technique


Votre réunion est-elle en cohérence avec vos objectifs ?
Quand le tableau est rempli, vérifiez :
► Si des points de l’agenda ne correspondent à aucun de vos objectifs, pourquoi sont-ils là ?
► Si les contributeurs ne sont pas tous concernés à chaque point, la réunion de tous est-elle bien adaptée : ne vaut-il pas mieux vaut la scinder en plusieurs parties ?
► Si les fréquences d’accompagnement sont différentes ou si elles sont en fait plus basses que nécessaire, pourquoi se réunir si souvent pour cet objectif ?
► Si les besoins sont à 80% du domaine de l’information, peut-on s’y prendre autrement ? Dans la plupart des organisations flexibles, les réunions d’information sont soigneusement séparées des réunions de coordination
► Si les besoins sont souvent du registre de l’expression et des sentiments (encourager, créer du lien…), peut-on organiser la réunion en partant de ce point de vue : une séquence informelle debout autour d’un verre, suivi d’une séance intensive ; une prise de parole libre pour celui qui en ressent le besoin, mais limitée dans le temps, et selon un protocole connu (exemple : quoi de neuf ?).

Déterminez enfin un budget de temps et évaluez l’économie que vous pourriez réaliser. Lors d’une récente intervention, certains managers déclaraient avoir gagné 1,5 h par semaine en remettant en ordre leurs réunions.
N’hésitez pas à la dynamiter : scindez-la en plusieurs parties. Résistez à la tentation de vouloir tout traiter parce que tout le monde est là. Dans l’article à télécharger, vous verrez concrètement comment tout ça se pratique chez LogiMet et vous découvrirez notamment comment la responsable du développement s’y prend pour faire avancer tous ses objectifs, sans perdre son temps en réunions.


Les petits secrets des organisations flexibles
Le premier secret de la réussite des organisations flexibles était de bâtir son organisation autour des réunions de coordination. Le second secret réside dans la capacité de ses leaders à maintenir le cap sur leurs objectifs dans les réunions de coordination qu’ils animent.
En organisant les réunions autour des objectifs qu’ils poursuivent, ils peuvent beaucoup plus facilement recentrer les débats, trancher dans les agendas et faire traiter les sujets par les bonnes instances. Ils évitent de se disperser et transmettent cette discipline aux autres. Cela ne les empêche pas de réserver du temps pour des échanges non directement productifs s’il s’agit d’apporter de l’attention, de la considération ou du soutien.
Dans les organisations flexibles performantes, les réunions sont une ressource précieuse, pas une corvée.

Notes
(1) Voir article précédent
Plan des articles parus et à venir
• Management transversal : le secret des organisations flexibles
• Management transversal : gardez le cap
• La gestion par exception sollicite des comportements spécifiques des acteurs
• Le mythe de la décision consensuelle est définitivement abandonné
• Les systèmes d‘autocontrôle engendrent des prévisions fiables.

Références
• Henry Mintzberg Le management, voyage au centre des organisations EO, 2000
• William Daniels et John Mathers : “Change-ABLE Organization: Key Management Practices for Speed and Flexibility” ACT Publishing,1997

Pour aller plus loin :

• les objectifs des leaders dynamisent les réunions de coordination
  
  

mots clés : Management transversal, déclinaison des objectifs, réunions de coordination

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