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Un entretien pas comme les autres

- Dis donc, Martine, tu n’as pas l’air dans ton assiette ce midi,
- Les gars, il m’en arrive une belle, je ne sais pas quoi en penser…
- Allez, raconte !
- Ce matin, j’avais rendez-vous avec Bertrand… Comme il fait l’intérim de mon Directeur financier depuis 6 mois, je lui rapporte en direct
- Tu fréquentes le gratin dis donc…
- Fréquenter, c’est un bien grand mot. Je lui transmets tout par mail, et on se voit jamais plus de 20 minutes. Aujourd’hui, si je compte bien, c’était la 6ème fois. Donc, je lui fais le commentaire des chiffres du mois pour le CODIR, et puis au bout d’un moment, la conversation prend un autre tour. Il me questionne sur ces 6 mois d’intérim, il me fait quelques commentaires, ma foi, assez élogieux. Bref, on échange de manière détendue et sympathique. Il me pose même quelques questions personnelles, lui si réservé d’habitude. Je n’en revenais pas, j’avoue même que j’étais sous le charme.

Culture d’entreprise et universalité du management

On peut décoder cette situation à trois niveaux différents, du plus universel, au plus particulier, culturellement parlant, chacun se traduisant par un comportement managérial spécifique.

1. Le besoin de feedback.
Chacun a besoin de feedback pour exister. C’est fondamental, et le manager y contribue pour une large part. Il n’est pas, heureusement pour certains qui sont défaillants, la seule source : les clients, les fournisseurs, les confrères et les collègues y pourvoient également. C’est un comportement managérial solidement installé dans tous les référentiels: « Donner un feedback constructif et positif » formule-t-on en général. Les formes sont variées selon les cultures nationales ou locales ; le savoir-faire est une exigence universelle.
Le problème avec la manière adoptée par Bertrand, c’est que Martine, qui n’a pas les codes, n’a pas perçu le feedback. Donc, celui-ci ne contribue que faiblement à sa motivation et encore moins à son développement. Elégante, certes, efficace, non.

2. La culture « High Context ».
Parmi les caractéristiques culturelles qui nous différentient des anglo-saxons, il y a la préférence pour l’implicite, trait que nous partageons avec une majorité des peuples de la planète (1). Nous ne nous croyons pas obligés de tout dire, partant du principe que nos interlocuteurs, au sein d’un même groupe d’appartenance, disposent d’une connaissance suffisante du contexte. Bertrand applique ce principe à la lettre. Ce faisant, il néglige un comportement qu’on attend d’un leader, que l’ont peut formuler comme « dit les choses telles qu’elles sont » ou «explique les raisons et les logiques de ses décisions ». Etre explicite facilite grandement l’intégration dans les organisations complexes et éphémères d’aujourd’hui. Sommes-nous condamnés à nous laisser aller à nos penchants culturels, non. Savoir les reconnaitre et s’en servir, oui. Ne pas arriver à s'en affranchir quand il le faut, non. Bertrand devra donc se faire un peu violence pour dire clairement à Martine ce qu'il a observé et ce qu'il pense de son action.

3. Un trait de notre culture française.
Une particularité française commence à s’imposer au fil des études sociologiques: malgré la révolution, malgré la nuit du 4aout, nous demeurons, au fil des siècles, une société d’ancien régime (2). Avec ses cours, ses états, ses charges héréditaires. La grande entreprise de culture française n’y échappe pas : on y trouve une noblesse d’entreprise avec des codes propres et la croyance qu’en faisant partie, on est hors du «commun»(3). Chez nous, cette nouvelle noblesse peut donc, en toute bonne foi, se soustraire à des règles qui s’appliquent strictement aux autres. Bertrand se croit donc légitimement dispensé d’un entretien formel avec Martine. Il est assez professionnel pour ne passe mettre en défaut : tout cela sera formalisé a minima, pour ne pas embarrasser son collègue DRH. « Etre exemplaire dans l’application des règles et de principes qu’il prône », oui, mais dans l’interprétation qu’il se fait, lui, de l’application. Respecter l’esprit, oui, la lettre, non, il est au dessus de cela.

Ces trois points de vue illustrent les relations étroites entre pratiques managériales et culture. Savoir donner du feedback, s’impose partout. Mais dans de très nombreux pays de culture « High Context », on éprouve de la difficulté à dire les choses telles qu’elles sont. En France, le poids de l’histoire est visible dans des comportements comme ceux de Bertrand. Nos voisins trouvent cela parfois charmant, souvent insupportable.

Le management est avant tout culturel. Est-ce que ça veut dire que les bonnes pratiques de management ne peuvent pas être les mêmes en France qu’ailleurs, ça m’étonnerait.
Il est clair qu’un manager français ne va employer les mêmes mots, images ou tournures de phrase pour donner du feedback que son collègue allemand. Mais il devra le faire de manière à être compris et à aider la personne à s’améliorer, comme partout. Prendre en compte la culture, c’est à la fois s’appuyer sur elle pour se faire comprendre, et savoir anticiper ou expliquer les difficultés à adopter certaines pratiques. Pas prendre prétexte à des spécificités culturelles indéniables pour s’exempter de méthodes qui font leurs preuves.


(1) E.T. Hall, Sociologue américain, 1914-2009, spécialiste de l’interculturel. Voir aussi le billet (les charmes du management à la française) et l'article sur ce blog
(2) Philippe D’Iribarne (La logique de l’honneur -1989, L’étrangeté française -2006, Seuil)
(3) Littré : "Commun" : Qui ne s’élève pas au-dessus du niveau ordinaire ; Privé de noblesse, de distinction;  La roture

Intégration dans l’entreprise : les charmes du management à la française

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mots clés : Culture d'entreprise, entretiens de performance, interculturel, leadership

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